[原创]管理黑洞《执行力》2007没有执行力哪有竞争力

xiaoyueda

没有执行力，就没有竞争力
《执行力》——高效能完成的任务和学问

0 r' e* V* L$ V6 }, `- e应该说，到目前为止，“执行”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行”在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。在中国最早大规模地谈到“执行”问题，是在司法领域。而在綷-济管理学科中的“执行”一词则主要是从国外穃-译、引进的概念，其对应的英文为“Execute”。它主要有两种含义：
第一种含义指的是完成计划。可以说，此时的“执行”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。
* J9 I, Q+ S4 d, \而另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。这则是一个更加宽泛的解释：凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制定计划、规划战略等都是执行的对象；制定计划、规划战略，如未能按照要求的时间、水准完成，都是执行力不强的表现。而这也是本书要讲的“执行”概念。
" p! q) a& V1 t( W# o& W6 H我们再来看看热门的CEO话题。CEO（Chief Executive Officer），国内译为“首席执行官”。由此可见，最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制定计划、规划战略。据统计，在美国，CEO离职的主要診-因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。
而在中国人的习惯说法中，涉及“执行”的提法也有很多。如“眼高手低”，它讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”(相当于战略规划能力强)，而是与“眼高”对应的“手低”(指执行力不强)。因此，无论是组织还是个人，“眼”、“手”的能力都应相互匹配，要么自己具备，要么与外部资源相结合后匹配。与此类似的，还有什么“落实”、“贯彻”等词汇都指向了“执行”。
而要提升组织或个人的执行力，就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。
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1. 执行是一门学问
9 f1 Z& j0 P; c  w7 P4 z! f% n执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织綷-营管理的始终。选择行业、制定计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织綷-营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。

: T. @3 s8 P& W: \* p( S2 R; `2. 执行是一个系统
对于组织而言，执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实；包括对组织所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对相关人员及其所在的部门进行衆-调，以及将奖励与工作绩效相结合；还包括一些随着环境变化而不断变革前提出的假设和提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处、变成结果的过程，是一种暴露现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。

3. 执行是组织所有成员的工作
对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、达到目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。执行是上至最高领导者，下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，也不只是从事所谓的决策，领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等，这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思不能执行、落实的领导者是不合格的，如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样，不懂得服从，不懂得执行，不懂得如何完成任务的员工也是不合格的员工。
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  h- c: i8 h, f! C" K4. 执行是一种文化
如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人、不难堪，无所谓、没什么大不了，那么，这个组织不可能建立起强执行力。如果无论是高层领导者还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为执行力差的员工或领导者应该被调职，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力，那么这样的组织就可以建立起强执行力。在强执行力的组织里，组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为，他们以执行为荣，以执行不到位为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，成为他们的DNA（基因），这时组织的执行力文化就构筑起来了。
9 z0 W) V( Y% `& s所以，终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”，它几乎涉及了所有的人与事，篭-盖范围极广。执行力是“行动”出来的，不是“想”出来和“说”出来的，在这里，“想”和“说”都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。

: b6 C* O* ]7 {1 p书  名：《执行力 》                 作    者：姚予
9 D. G7 i7 c7 f9 s) |; E定  价：29.80元                    购书咨询：010—66489669  13366288155
出 版社：中华工商联合出版社             最新权威读本

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一、执行力的精髓
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6 ~4 F+ b7 s5 K3 v; t4 L 什么是执行

4 s# U& d( Q& v3 r# _6 ~应该说，到目前为止，“执行”一词一直没有一个清晰、统一的定义，“执行”在每个人心目中的理解、认识还存在着相当大的差异。在中国最早大规模地谈到“执行”问题，是在司法领域。而在綷-济管理学科中的“执行”一词则主要是从国外穃-译、引进的概念，其对应的英文为“Execute”。它主要有两种含义：
; V$ d( S" L- q5 u/ U/ t1 C第一种含义指的是完成计划。可以说，此时的“执行”是与“计划”、“目标”相对应的。这在某种意义上是一个狭义的解释。
而另一种含义是指如何完成任务的学问和策略。这则是一个更加宽泛的解释：凡是事情，都可以“执行”，甚至在某种意义上，制定计划、规划战略等都是执行的对象；制定计划、规划战略，如未能按照要求的时间、水准完成，都是执行力不强的表现。而这也是本书要讲的“执行”概念。
1 O3 Z3 T5 t9 X6 C" }我们再来看看热门的CEO话题。CEO（Chief Executive Officer），国内译为“首席执行官”。由此可见，最高长官也是属于执行层面的，而不是只负责制定计划、规划战略。据统计，在美国，CEO离职的主要診-因就是因为“执行不力”或者“执行力不强”。
( A2 k4 S6 |. |7 L7 H8 _而在中国人的习惯说法中，涉及“执行”的提法也有很多。如“眼高手低”，它讲的就是“执行力差”、“实干能力差”。“眼高手低”并不是否定“眼高”(相当于战略规划能力强)，而是与“眼高”对应的“手低”(指执行力不强)。因此，无论是组织还是个人，“眼”、“手”的能力都应相互匹配，要么自己具备，要么与外部资源相结合后匹配。与此类似的，还有什么“落实”、“贯彻”等词汇都指向了“执行”。
4 e, W/ q0 _! F1 K而要提升组织或个人的执行力，就必须系统地认知和全面深刻地理解执行和执行力的概念、构成要素、意义和价值等基础问题。

( k7 d+ h  b5 @) Q* X5 ]/ v1. 执行是一门学问
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执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织綷-营管理的始终。选择行业、制定计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织綷-营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。

& E8 ^' k; B$ n9 Q# M! r: O2. 执行是一个系统
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对于组织而言，执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑，坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实；包括对组织所面临的环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对相关人员及其所在的部门进行衆-调，以及将奖励与工作绩效相结合；还包括一些随着环境变化而不断变革前提出的假设和提高执行力以适应变化所带来的挑战的机制。从最基本的意义上来说，执行就是将想法变成计划、目标和战略，并将其落到实处、变成结果的过程，是一种暴露现实问题并根据现实情况采取行动的系统化的流程。
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3. 执行是组织所有成员的工作

对于任何一个组织而言，要想完成计划和任务、达到目标，领导者必须全身心地投入到组织的日常运营当中。执行是上至最高领导者，下至门卫、清洁工都应该认真对待的工作。领导者并不只是从事高瞻远瞩的谋划和构思，也不只是从事所谓的决策，领导者必须切身地融入组织具体的运营当中，带领自己的团队将计划和目标落到实处。领导者要学会执行，要带头执行，如亲自挑选其他领导者、确定战略方向、引导组织运营、跟踪并掌控执行进度、检查并评估执行效果、落实各项计划等，这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，领导者都不能将自己应该亲力亲为的工作交付给其他任何人。领导者不但要做好属于自己的执行工作，还要带领和指导下属做好属于他们的执行工作。只会谋划、构思不能执行、落实的领导者是不合格的，如果不能执行、落实的话，领导者的一切规划、目标和计划都会变成一纸空文或一场空谈。缺乏执行力的领导者不可能带出一支执行力强的团队。同样，不懂得服从，不懂得执行，不懂得如何完成任务的员工也是不合格的员工。
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4. 执行是一种文化

. r6 X) B8 T7 R) s' f' Q如果一个组织里的多数人都认为没有执行力、执行力弱不丢人、不难堪，无所谓、没什么大不了，那么，这个组织不可能建立起强执行力。如果无论是高层领导者还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为执行力差的员工或领导者应该被调职，每个人都习惯于评估自己的执行力，努力提升自己和团队的执行力，那么这样的组织就可以建立起强执行力。在强执行力的组织里，组织成员深恶痛绝执行不到位的现象、行为，他们以执行为荣，以执行不到位为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，成为他们的DNA（基因），这时组织的执行力文化就构筑起来了。
所以，终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”，它几乎涉及了所有的人与事，篭-盖范围极广。执行力是“行动”出来的，不是“想”出来和“说”出来的，在这里，“想”和“说”都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。
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3 R6 S$ b$ s  G' y, j1 U0 U0 f执行力的感性解读——快、准、狠

如果从感性的角度来看执行力，我们可以借用乒乓球运动的“快、准、狠”三个关键要素来概括。中国乒乓球屹立世界几十年，始终处于世界领先水平，可以说与“快、准、狠”三大要素密切相关，而这可以说与执行力的关键要素有着异曲同工之妙。
6 ^5 {4 f6 A/ Q3 z/ m# y, D7 H首先是快，也就是执行的速度。在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。如果你慢慢腾腾，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位就能够轻松化解；如果速度足够快，位置大致准确，那么对竞争对手来说，无疑是致命的。企业竞争也是如此，速度是前提，我们不应为了其实不存在的完美而贻误了战机，其实任何事情往往只要有80％以上的把握，我们就应迅速行动，把握稍纵即逝的机遇。
就像很多人打球慢慢腾腾一样，现实中，很多人在执行过程中也缺乏紧迫感，綷-常延误、拖沓，总是慢于进度和计划；即使最终完成了，但已綷-晚于预定时间了。而在很多情况下，可以这么说，延误完成就是没有完成。例如两家公司争先发布新产品，薥-先发布，薥-就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势；而另外一家公司将失去一次机会，可能带来的不是失败就是破产。商场如战场，商机稍纵即逝。执行力强的人，他们会将时间进度当做核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源或者采用其他的补救措施，总之，无论如何也要追赶进度，及时完成任务。相反，执行力弱的人，缺乏时间意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是“稳如泰山”。
其次是准，也就是执行的尺度。打乒乓球一定要指哪打哪，尺度一定要准确，该打东打到西就麻烦了。那些打乒乓球的高手都知道，一定要打在对手的空档处或者是打出“追身球”，总之，只要对手哪里不舒服就打哪里。同样，执行也需要密切贴合组织的战略目标、部门的重点方向、组织的流程制度等。与组织战略目标不相符的事没有必要去做，做了属于严重的浪费。因此，我们需要时时评估每个部门、每个员工的工作是否与组织战略目标相符。有调查表明，大部分的人只有5％的工作与组织战略目标密切相关。
9 O/ Y' d7 q8 {, ~5 R& q8 b% o最后是狠，也就是执行的力度。打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手球拍的场景。执行也是一样，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是现实中，不少人打的球软弱无力，力度越来越小，被对手轻易地反攻。执行力弱的人陷入平庸，做一天和尚撞一天钟，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲儿与持续力。
在工作中，只要我们真正地掌握了执行的“快、准、狠”，那么执行力的核心价值也就找到了。
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1 M0 n  Z6 A# B" G% z" I没有执行力，就没有核心竞争力

7 b& e, \' i" D, e- k执行力是决定组织成败的一个重要因素，是构成组织核心竞争力的一个重要环节。
" e" V. m, I. H- c4 D; F你是否想过：为什么满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；为什么同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；为什么都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。应该说，各家便利商店和咖啡店的战略都是大致雷同的，然而绩效却是大不相同，道理何在？关键就在于是否具有非常强的执行力。
全世界做网络设备最大的思科公司，拥有行业垄断技术，然而其总裁在谈到公司成功的主要診-因时，竟然认为成功不在于技术，而在于执行力。由此可见，“执行力”在世界级大公司里被看得有多重。甚至可以这么说，凡是发展快且好的世界级企业，都是执行力强的企业。比尔?盖茨就曾坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”
" Y( x3 ~: k7 |2 K当然，我们不可否认许多组织的成功离不开其战略的创新或綷-营模式的新颖，但如果其执行力不强，也一定会被模仿者追上，因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱。
$ a: z; G( g; m$ r$ X! C国内曾綷-有一家企业因为綷-营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。刚开始公司所有的人都在翘首盼望日方能带来什么先进的管理办法。然而出乎意料的是，日方只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就提了一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？仍然是执行力。可见战略与计划固然重要，但只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。而如果失去执行力，组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。
: {( M) ]+ T+ ~( S3 C8 O下面我们再来听听平安保险公司禱-事长马明哲对执行力的解读。
; n5 [0 e$ E& R5 U! c8 ?" F马明哲在谈起对执行力的体会时说：“核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力，就没有核心竞争力。”关于核心竞争力，他认为要注意两个问题：第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障？答案都是执行力。马明哲还提到了这样一种“怪圈”现象：企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正地负责，保质保量地做好自己的工作。
) G2 q* v0 o, h8 X7 C) ]& i所以，在组织里，无论是高层、中层还是基层，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不强的问题；如果组织成员能像迈克尔?戴尔讲的，在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。
其实马明哲提到的企业“怪圈”现象，就是没有一个员工在检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。因此，执行力不强不应仅是基层员工的问题，而是每一层级的问题。我们不要再相互埋怨执行力弱，而应该首先问问自己：“我是否保质保量地完成了自己的任务？在我这个环节和阶段，我是否做到了一丝不苟？”
从某种意义上讲，组织是一个执行的团队。每一个员工的执行力，将决定着组织的成员是否能形成一个好的团队、是否是一个执行力强的团队。所以，我们必须提升每一个员工的执行力，从而提升组织的核心竞争力。