电力电子从业感受（与要创业的同行们讨论）

lion3000

1、市场、销售重要性

（1）作为有一定技术含量的产品来讲，无容质疑其技术肯定是相当重要地，那是产品成功的基础。正因为此，开始做的时候，会在包括研发人员、技术装备等方面有较大投入，而忽视了市场与销售，或者未能将产品纳入到公司整个市场体系中合适的地位，对产品在公司整个产品线中的定位不清晰。造成的结果就是：产品做出来了，却形不成批量，或是成为不了利润点。形不成批量，赚不了钱就无法支撑研发与生产团队，最后不得不忍痛割爱，很是痛惜。

（2）市场销售作为将产品转换为利润的环节，毫无疑问是相当重要的，所以在做产品之前，对于产品要解决的现场问题，产品与公司其它产品的功能互补、销售策略，甚至容量型号、成本控制、销售价格等最好是有个规划，避免出现尴尬局面。如果产品做不出来那当然其它的不用讲，如果产品做出来却卖不出去，不论是公司成本投入还是信心损失都很大。成也在销售，败也在销售，再好的东西卖不出去也没有任何意义；

2、投入

（1）开发任何产品都需要投入，在产品线的初期阶段，除需要研发人员的投入外，更重要的是需要调试环境的建设。一个强弱电分离、强电磁高热强噪声隔离的研发生产环境都会大大提高效率；

（2）“环境也是生产力”！没有配套的研发、组装生产、调试环境，不可能做出合格的产品，尤其是电力电子类设备，与传统的电力设备可能又不一样，他对电磁、温度的敏感性要高得多，所以没有相应的测试设备与工装，很难完成对产品的把握；

（3）“好产品是设计出来”、“好产品是测试出来的”、“好产品是组装出来的”，以上这几种说法都有，大概是在不同的产品背景下总结出来的，而在初期阶段，注重设计的同时，也应该将测试与组装生产放在相对较高的位置来考虑。而要将测试工作做得较完备，不是单考人，而是更工装设备，有一套实用的测试工装效率提高好多，不论对研发还是对调试人员都是相当相当地重要，也便于批量生产。

（4）电力电子产品比其它电力类产品的投入都大，相对赢利周期也长很多。但没有前期的投入，又不可能做出合格的产品，而且一旦队伍养成一种在简陋的环境中干事的习惯，那将万劫不复。

（5）如果想要有一个有点研发能力的队伍，需要在研发队伍的培养上花些功夫。对于研发人员来讲，研发公司规划的产品当然是最重要的工作，但公司一般不是一个接地个地做新产品，研发人员最怕的就是没事做，所以在较空闲时应该对应着公司的产品发散出去做一些相应的工作，如果研发积累不是太多，那只有通过多种渠道去获得一些相应的资源。这部分投入虽然很难看到立竿见影的回报，但对研发能力的提升、基础技术的积累以及视野的扩展都有很大的作用。

3、团队：

（1）扩大不益过快；团队一组建时，总觉得人不够用，所以扩大队伍、招人。团队的组建阶段，任何一个新进入团队的人员都会或多或少地分散技术主管人员的一些精力，因为初期时人员培训的机制肯定是不健全的，甚至根本不可能有，所以只有技术主管人员下力气培养，导致分身乏术，队伍大了短时间内形不成战斗力，反而成为队伍的拖累。实际上团队的大小不能单纯地看人数，要看执行力，所以在成本可以承受的前提下，可以将一些不涉及公司机密的工作包给其它专业的公司去做，或是跟其它公司合作，这样不但可以大大减轻研发的压力，不完全依赖于公司的研发水平，风险较小而且做出的东西更专业，周期短，万一产品不成功，涉及的人也少一些，至于成本，因为大多数的此类工作都是一次性投入，所以应该不会太大。

（2）梯队；不知道是处于哪方面的考虑，很多公司招人动辙硕士博士，招来之后所从事的工作与其定位心理落差太大，不但造成队伍不稳定因素，而且徒增用人成本。高学历人员当然需要，但应该拉开层次，建成梯队。

+ A4 x/ y4 h$ x2 q( g. n4 ]8 i$ ?+ \（3）培养；除了需要引进产品时的人才需求、特别紧要的研发人员、或是不太重要的岗位外可以直接大批量引进外，如果团队中有较踏实的人才，自己培养也是一种不错的方式（尤其是在内地，与沿海的人才环境存在很大差别），不但员工有成就感，而且能够打造较稳定的队伍。当然培养的方式有很多：专业机构培训、企业内训、跟高校合作时的进修等都是不错的方式。

+ v1 Y" c  y  M3 l$ h（4）分工协作；很多小企业在创建初期，往往非常重视研发，不惜代价招集高端人才，而对调试、生产、技术支持的重视程度明显不够。实际上从产品研发之前的市场调研、到产品研发成功后的生产测试、售前售后技术支持所需要的人员要比研发人员多得多，如果不提前规划，容易使研发人员疲于应付现场以及生产、测试中的各种各样的问题，而无暇顾及后续的改进工作，使产品改进陷入僵局。

4、管理与技术人员的分工与协作：

技术人员最好别承担管理工作，术业有专供，技术人员除了干实际技术工作外做事一般比较随便，如果承担较多的管理任务，一是可能管理不好，再者容易耽误了技术方面的工作；

9 f+ R& z9 @- X8 b, x" L8 U- m' @所以除了技术人员外的其它配套职位也应有所考虑；

5、办公环境：

（1）网络安全建设，网络是个获取免费资源的好方式，但成熟的公司没有一个是将网络全部放开的；

6 M5 }+ e: v; L: v（2）文件归档领用；文档（包括文件、电气图纸、原理图、BOM等）是技术交流的最主要的方式，而不是开会（口头的东西是最靠不住的，有很强的多义性，不同人对相同的话语有不同的理解）；

应该将文档作为一种严肃的东西来对待，所有的文档交流将通过服务器来提交与领用，断绝除了这种方式外的其它任何文件传阅方式,否则就会造成很多无用的中间版本，造成一种局面：参与同一项工作的员工手上持的是不同版本的文档，在不同版本的文档的指引下在往不同的方向努力，而当出问题后大家都表现得很无辜......一旦进入这种状态，再也没人有能力改变；；要达到的目标就是大家手上的版本均是正常版本，中间版本文档不出制造者的电脑；如果工作过程中确实需要交流一些文件，那也应该经过服务器上专门的文件区域来进行，保留有限的一小段时间后删除；

+ k7 l! i7 h; B（3）文档的权限；

% Y- G6 Z- k) d! B  i产品的实现应该靠的是团队力量，不同人员应该根据不同的岗位安排完成好自己的专业工作，如果文档全部放开，就会造成分工协作的混乱；

" p9 [& B+ b7 {# E' B在某种意义上讲图纸、代码等是公司的最高机密，应该有相应的权限管理，否则很容易泄密；

6、研发流程：

（1）再简单的工作，除了有绝对把握，也要作为一个小项目，所有参与人员目标要清楚且一，风险要预知，分工要明确，过程要可控；

, I$ a* E: I4 y% \0 S9 e3 d（2）所谓流程有点像组装一台大机器，也就是将一个较大的工作分解成为多个小环节，在每个小环节中均对本环节中所做的工作有相应的检查（评审），以发现本环节中是否存在问题，如果存在问题，马上想措施解决；这样多个环节下来，最终的结果就会与最初的设想差别不大；

3 Q7 B: N8 |2 S3 X! \: m) K（3）在流程执行过程中会产生很多文档，这些文档的是项目参与人员沟通的主要途径；同时这些文档也是新员工对项目理解的最主要的途径；

（4）一般情况下，公司做一个产品前其基本原理是通晓的，甚至有相应的成熟软硬件平台可参考，所以要做的基本就是将现有的成熟的东西拼装成能解决用户实际问题的装置。产品能不能成功，除了凭项目经理的个人能力外，更重要的是能否按照现场的要求（相应标准）进行多种性能测试，如果能顺利通过厂内的这些性能测试，产品就能应付现场的各种情况。----产品研发工作也就是要突破其它部门设置的多项障碍。

lion3000

回复 1# lion3000

5 g3 Y$ N/ r2 p) a4 B试一取销提问

tianlangistl

不错，看后挺有收获

飞翔2013

受益匪浅

Jonathan~Xu

对这个行业有一定的了解

大虫

看后比较有感觉。这个创业难，开头难，有风险意识防范未然。值得收藏

hangang

创业是给那些输得起的人准备的

highvoltage

注意到这些风险的人可能不少，实际中处理好的人不多